چگونه استراتژی ها ساخته می‌شوند؟

چگونه استراتژی ها ساخته می‌شوند؟

چگونه استراتژی ها ساخته می‌شوند؟» راه های بسیاری برای تقسیم افراد به دو دسته وجود دارد. پیر و جوان، ثروتمند وفقیر، ما و شما. نود و هشت درصد افراد گروه می توانند محاسبات ذهنی انجام دهند، دو درصد نمی توانند. آنهایی که افراد را به دو گروه تقسیم می کنند و آنهایی که این کار را نمی کنند.  و سرانجام افرادی که تصمیمات استراتژیک رقابتی خوبی می گیرند و آنهایی که اینطور نیستند.

اینکه افراد را به دو گروه تصمیم گیرندگان خوب و بد تقسیم کنیم، کمی دشوار است. بررسی پیشینه فرآیند تصمیم گیری افراد شاید مفید باشد، اما قطعاً بدون ابهام نیست و در واقع افرادی که سعی در انجام اینکار داشته اند، چندان موفق نبوده اند. هوش عمومی و مدارک مرتبط با کسب و کار، خصوصیات خوبی برای تصمیم گیرندگان هستند اما حتی افراد باهوش و با مدارک بالا هم در مورد اینکه چه چیز تعیین کننده استراتژی خوب است، اتفاق نظر ندارند.

افراد عادی با ایده های نو همان قدر می توانند در اتخاذ تصمیمات استرتژیک توفیق حاصل کنند که خبرگان با تخصص های صنعتی خاص.

و اما طرز فکر چه نقشی در این بین بازی می کند؟

 می دانیم که افراد باور خود را بر مبنای درجه اطمینانشان قرار می دهند و مسلماً این اطمینان در فردی که آن را از یک تصمیم گیری عاقلانه بدست آورده، با کسی که پس از یک قضاوت فوری مطمئن بنظر می رسد، کاملاً متفاوت است.

 قطعاً بین فردی که پس از تامل جدی هنوز نامطمئن است و فردی که درباره یک انتخاب سریع اطمینان ندارد، تفاوت آشکار وجود دارد.

حتماً بخوانید :  برنامه های عملی موفق در اجرای استراتژی های سازمانی

تصور کنید می توانیم راه حل های تصمیم گیرندگان برای مسائل استراتژیک رقابتی را ثبت کنیم، سپس درجه اطمینان آنها در هنگام یافتن جواب نهایی و زمان صرف شده برای رسیدن به جوابها را به آن بیفزاییم. با طبقه بندی این اطلاعات می توانیم جدولی به صورت زیر ترسیم کنیم:

[restrict]

۴ مدل تصمیمی گیری

چگونه استراتژیست ها ساخته می‌شوند؟

چنین اطلاعاتی از افراد شرکت‌کننده در یک مسابقه “تهیه استراتژی های قیمت‌گذاری” جمع‌آوری شده و شامل مدیران اجرایی، مشاوران، اساتید و دانشجویان بوده است. به همه افراد مساله ی تازه‌ای درباره قیمت‌گذاری داده شد تا تصمیماتشان ارزیابی شود. تعدادی از شرکت‌کنندگان اعلام داشتند که اطمینان کاملی پس از اتخاذ تصمیمات سریع داشتند و عده‌ای دیگر این اطمینان را پس از تصمیمات زمان بر به دست می‌آوردند.

عبارات داخل جدول در واقع تفسیری از باور افراد آن طبقه می‌باشد. در ادامه از تحلیل پاسخ‌دهندگان طبقه “حدس میزنم” صرف‌نظر خواهد شد زیرا به نظر می‌رسد در دنیای واقعی این دسته وجود خارجی ندارند، چرا که استراتژیست هایی که روی تصمیمات استراتژیک کار می‌کنند، در مورد جواب‌های خود اطمینان کامل دارند یا فرآیند تصمیم‌گیری را آن قدر ادامه می‌دهند تا به نتیجه‌گیری دلخواه برسند.

در حالت کلی مردان مسن تر در طبقه ” از قبل می‌دانستم” یعنی افراد مطمئن بعد از قضاوت‌های فوری و “اکنون می‌دانم” که بعد از تعمق کافی مطمئن می‌شوند، سردمدار هستند.

دانشجویان بازرگانی مرد نیز بیشتر در طبقه ” از قبل می‌دانستم ” قرار گرفتند.

گروه نامطمئن در تصمیم‌گیری که در طبقه “نمی‌دانم” بودند، اکثراً جوان ترها را شامل می‌شدند.

 زنان بیش از نیمی از طبقه “نمی‌دانم” را تشکیل می‌دادند و در طبقات دیگر درصد کمتری را از آن خود کردند.

حتماً بخوانید :  دلایل موفقیت و شکست در مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار

حال پیش‌بینی کنید: کدامیک از سه مدل انتخاب‌شده، بهترین عملکرد را در مسابقه  اتخاذ استراتژی ها از خود بروز دادند؟

گروه با بهترین عملکرد: طبقه “نمی‌دانم”

چگونه استراتژی ها ساخته می‌شوند؟

شاید مقوله سن مطرح باشد، یعنی اطمینان در طی  زمان حاصل  می‌شود و نه براساس مهارت.

 شاید هم موضوع مربوط به جنسیت باشد. بر مبنای باور قدیمی مبتنی بر اینکه زنان به حد کافی اعتمادبه‌نفس ندارند، شاید این مردان هستند که اطمینان و اعتمادبه‌نفس بیش از حدی دارند. در حال حاضر اطلاعات کافی برای بررسی این فرضیه‌ها وجود ندارد و حتی شاید نتایج با افزایش اندازه نمونه تغییر پیدا کند. اما طبقه “نمی‌دانم” در این آزمایشی به بیش‌ترین موفقیت دست یافتند.

به عنوان یک نمونه، معاون تازه کار کسب‌وکاری که با مشکل مواجه شده بود، حدود سی مدیر هر یک با ده‌ها سال سابقه را گرد هم آورد تا در قالب یک بازی، راه‌های مقابله با رقبا را بیابند. در ابتدا مدیران این جلسه را یک وقت‌گذرانی می‌دانستند.

همگی از پیش به جواب‌ها اشراف داشتند و گزینه‌های دیگر مطرح نبود. آن‌ها نقش خود را همانند بازار تجاری و با همان رقبا بازی کردند. آنچه مشاهده شد این بود که جواب‌های ” از قبل می‌دانستم ” نتیجه ندادند. پس مدیران به ناچار به سرعت سعی در یافتن چند گزینه جدید نمودند. این مانور در اولین اجرا موفق به نظر رسید، پس آن‌ها این فرآیند را در  دنیای واقعی به‌کاربرده و نتایج مطلوب حاصل گردید. و در نهایت معاون جدید نیز ارتقا رتبه پیدا کرد.

مسئله این نیست که مدیران اهمیت نمی‌دهند یا بی‌کفایت هستند، بلکه بعضی از آن‌ها تنها اطمینان بیش از حد دارند! 

 وقتی شما جواب را از پیش می‌دانید، متعهدانه باور می‌کنید که جستجوی بیشتر تنها اتلاف وقت است و مانند آن است که جستجو برای پیدا کردن کلید را حتی پس از پیدا کردن آن هم ادامه دهیم.

حتماً بخوانید :  5 برند که از دنیای مردگان برگشتند!

بنابراین بر این باوریم که توصیه اساسی برای تصمیم‌گیرندگان استراتژی های رقابتی، تصمیم‌گیری سریع نیست بلکه بهره‌گیری کامل از زمان است و اینکه بیش از حد مطمئن نباشند. و این باوری بود که به وسیله معاون جدید و افراد طبقه “نمی‌دانم” مورد استفاده قرار گرفت. نهایتاً میزان تمایل در به‌کارگیری این باور، تصمیم‌گیرندگان خوب را از باقی افراد متمایز کرد.

[site_source_shortcode url=”https://hbr.org/2016/07/slow-deciders-make-better-strategists”]HBR[/site_source_shortcode]

 [/restrict]

امتیاز دهید
The following two tabs change content below.
Avatar

آذر مهرشید

لینک کوتاه این مقاله : https://modirno.ir/yBilV
1 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *